На следующий год после атомной бомбардировки Хиросимы и Нагасаки и капитуляции Японии во Второй Мировой войне несколько человек собираются в здании сгоревшего универмага в центре выжженного Токио и учреждают новую компанию, которой в будущем суждено стать узнаваемой во всем мире.
Акио Морита, основатель Sony, в своей книге делится историей становления компании, попутно рассказывая о своих принципах успеха, традициях народа и воссоздавая исторический фон, в котором пребывала и из которого выкарабкивалась послевоенная Япония.
«Японцы давали самым маленьким детям по зернышку риса, которого не хватало. Многие даже не могли достать рис», — так описывает состояние своей страны сам Морита.
По мнению автора, основы успешного капиталистического развития Японии были заложены в эпоху Мейдзи, еще в конце девятнадцатого века, но тем не менее к концу войны страна оставалась отсталой, и за рубежом ассоциировалась с «бумажными зонтиками, кимоно, игрушками и дешевыми безделушками». «Какой же большой путь нам предстояло пройти!» «Мы хотели изменить представление о японских товарах, товарах низкого качества», — вздыхает Морита. Тем не менее, несмотря на послевоенную обстановку, японцы нашли в себе силы выбрать трудный путь и решили создавать новое. «Япония создавала новое общество, она не перестраивала старое», «японские промышленники были единодушны в том, что любая японская компания, чтобы уцелеть, должна экспортировать свои товары. Поскольку у Японии нет никаких природных ресурсов, кроме энергии народа, у нас нет иной альтернативы. И поэтому было вполне естественно, что мы стремились выйти на зарубежные рынки».
По мере знакомства с работой можно вычленить отдельные моменты, назовем их принципами, которые позволили Морита добиться успеха:
1) крепкие семейные традиции. «Мне всегда говорили: «Ты хозяин с самого рождения. Ты старший сын в семье. Помни об этом». Мне не позволяли забывать о том, что когда-нибудь я сменю отца как руководителя нашей компании и главу семейства. «Не думай, что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение». Меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности, искать козлов отпущения. Согласно японскому образу мышления, которому меня учили дома, чтобы сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Все стремятся к успеху. Когда я учился работать с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать философию управления, которая очень хорошо послужила мне в прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей день».
2) умение предвидеть развитие рынка. «Когда мы искали, какой товар нам производить, Ибуке [партнер Морита — Б.Б.] часто предлагали, чтобы мы начали выпускать радиоприемники — в Японии все еще был большой спрос на радиоприемники, но Ибука непреклонно отказывался от этого. Он объяснял это тем, что крупные компании очень быстро оправятся после войны и сначала станут использовать свои компоненты в собственных товарах, а потом будут продавать детали другим. Кроме того, они, вполне естественно, будут держать в тайне новейшую технологию, пытаясь как можно дольше сохранять свое преимущество над другими конкурентами. Мы с Ибукой часто говорили о том, что наша новая компания должна стать новатором, «мозговым трестом», который будет оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары. Простое производство радиоприемников не соответствовало нашему представлению о путях достижения этих идеалов».
3) не бояться самому формировать новые рынки. «Если мы хотим продать наши магнитофоны, мы должны установить круг людей и организаций, которые, по всей вероятности, поймут ценность нашего товара». «Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому вместо того, чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концентрировали свои творческие способности на создании того или иного продукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт».
4) черпать вдохновение в своих национальных особенностях. «Миниатюризация и компактность всегда импонировали японцам. Наши коробки можно вставлять друг в друга, у нас складные веера, наши картины сворачиваются в аккуратные свитки; ширмы с художественным изображением целого города можно аккуратно сложить и спрятать или же расставить для нашего удовольствия, развлечения и воспитания, а то и просто для того, чтобы перегородить комнату. И мы поставили своей целью создать радиоприемник, достаточно маленький для того, чтобы поместиться в кармане».
5) правильно подобрать название компании. «Я пришел к выводу, что полное название нашей компании — «Токио цугин когё кабусики кайса» — не годится для наименования товара. Об него можно сломать язык. Даже в Японии мы ее порой сокращенно называли «Тоцуко». Когда я был в США, я понял, что никто не сможет произнести ни одно из этих названий. Мне казалось, что, если мы не предложим оригинальное название для компании, у нее едва ли будет шанс на то, что ее заметят. Я также считал, что, какое бы новое название мы ни придумали, оно должно будет нести двоякую функцию, иными словами, оно должно будет служить и названием компании, и маркой наших товаров. Благодаря этому нам не придется платить двойную цену за рекламу и компании и ее продукции».
6) защита торговой марки. «Я всегда был убежден в том, что торговая марка — самое важное для предприятия и что ее надо смело защищать. Торговая марка и название компании — это не просто хитроумные выверты, они означают ответственность и гарантию качества продукта».
Отличная книга, мотивирует и заставляет задуматься над развитием нашей страны, стартовые условия которой также нельзя назвать лучшими, но они точно не были хуже, чем у японцев в 1945 году. Однако, как пишет Морита, Японии уже через десять лет удалось добиться экономического подъема, который позволял откладывать населению 20% дохода ежемесячно, позволив вырасти его благосостоянию, а через 27 лет, т.е. к Олимпиаде в Саппоро, страна закрепилась в числе высокоразвитых и высокотехнологичных держав мира (развит был не только центр, но и регионы. В Саппоро, к примеру, уже тогда бегал поезд, развивающий скорость 150 миль в час). Мы же эту планку отодвинули до 2050 года. Верно говорят, что японцы предпочитают работать, а не писать отчеты. «Сделано в Японии» позволит найти ответы на вопрос «почему у японцев получилось, а у нас пока не выходит?»
